生み出す人になる(WOODY社長のブログ)

サービスをメディアを事業を産業を生み出す人になりたい

2014年04月

開発してて思うのは
「開発者とユーザーという二重人格で作らないと行けない」
という事。

前に書いた「サービス開発初期に陥りやすいワナ」にも近い内容です。


弊社の場合だと例えば電子書籍についてのインターネットサービスを開発しているので、
単語としては下記のようなもの良く出てきます。

epub,リフロー,固定レイアウト,html.xhtml,CSS,Markdown,JavaScript,AngularJS,Ruby on Rails,AWS

などなどなどなど。

ただし、前の記事に書いた通り弊社がターゲットとしているのは
リテラシーターゲットが「jpegが分からないブロガー」です。


この
①社内で開発者同士で使われる言葉(epubなど)

②jpegが分からないブロガーが認識する言葉、デザイン
の橋渡し、翻訳をする作業に結構な二重人格っぷりが必要だったりします。

作っていくとどんどん①に引きずられ、
②が遠くなっていきます。

その度に「WOODYが提供したい価値」というQiitaチームにまとめている
ページに立ち戻りやんややんやと議論しています。



リテラシーが高い人、
意識高い系の人、
編集者、
クリエイター
をターゲットにずらす事は簡単なのですが、
その場合はWOODYの根本的な価値が失われると思っていて、
まずは「jpegが分からないブロガー」にその価値を提供する事に
WOODYの存在意義があるはずだという検証をしています。


まあ、出してから勝負なので、何度も小さなピボットはどうせ繰り返すとは思いますが。

備忘録までに。




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オイシックス高島社長の『ライフ・イズ・ベジタブル』を読みました。



最近創業時の本などをたくさん読んでいるので、
今度まとめようと思うのですが、
 この本もとても良かったのでいくつか記載します。

タイトルが僕が好きな映画『ライフ・イズ・ビューティフル』から取られているのも嬉しい。


ここには掲載できないですが、
本の中にその時期に実際に高島社長が書いたノートが画像で貼られており、
それが臨場感あってまた良かったです。





テーマソングを決めよう

とある最大危機の時に高島社長が言った言葉。
工場で気持ちの落ちる作業を社員とやらないと行けない時にテーマソングを決め、
みんなで歌いながらやっていったようです。
それが会社の文化となって、
きつい時はテーマソングを決めてみんなで歌うようになったとの事。

危機の時こそ文化が出来る。



撤退という選択肢があるかないか 
大企業が同じ事業に参入し、売上、成長ともに大企業の方が良かったようなのですが、
1年半ほどで撤退して行ったとの事。
ベンチャーが勝つ所ってこの辺りだよな、と、この本の中で僕は最も感動しました。

ベンチャーは背水の陣だからこそ活路がある。
 


人生における最大のリスクは、何も夢中にならないまま人生が終わるリスクだ
これは本当にそう思う。
夢中になれば集中し、粘りが出て頑張れる。
自分自身で決断し夢中になっていく事が大事だと思います。
また、起業という選択肢は何かに夢中になる環境を強引に作る事ができるとても良い機会だと思う。

起業という環境を通じて夢中になる


 



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今週の水曜、木曜と新経連サミットに参加してきました。
チケットを手配して下さった、サイバーエージェントのみなさまありがとうございます。
(特に、武田さん、おのてつ、あすぴーありがとう!)

そこで学んだ事を忘れないうちに3つほどまとめておきます。

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1.失敗を許容する事。何もしていないよりも失敗している方が良い


安部首相に対して新経連サミット理事の方々が

「一度失敗を経験しているからこそ、本気度が伝わる」

という事をおっしゃっていたのが新鮮でした。


実際に、自分が起業して思ったんですが、一度失敗してるからこそ、色々な落とし穴も見えてくるし、成功確度は高くなると思うのです。


だからこそ、とにかくうちも動いて動いて、たくさん失敗して行く事が成功への近道なのだと思うのです。


開発などをしていると「これは巻き戻しづらいからしっかり作りこもう」というフェーズがあるとは思うのですが、まずはユーザーに届ける事が大事なのだと思います。

失敗が大事というのは使い古された言葉ではありますが、最近より実感値として感じています。
 


2.起業家が近くにいる事が大事。という事は立ちあげ経験のあるエンジニア/クリエイターのコミュニティもあると良い


Yelpのジェレミーが

「イーロン・マスクが28歳の時にすでにベテランで自分は当時22歳だったが、それを見て目が覚めた。」

というような事を言っていました。


僕自身、大学の友人や地元の友人に較べて起業が自然だったと思うのですが、それは周りに起業家がたくさんいたからこそだと思います。


だとしたら、起業家、、、というだけではなく、立ちあげフェーズにいるエンジニア/クリエイターのコミュニティもまた同時に必要だな、と。


小さい頃に会社に入ると色々大変だとは思います。

でも大変の定義って


①会社にやらされていて大変

②自分で決めて動いて大変


の2つがあって、スタートアップの最初の頃って①はありえないと思うのです。

だから正確に言うと


「辛いけど、成長できて楽しい」


みたいななると思う。


そして、会社に経営陣しかいない会社、10人の会社、30人の会社でまた学べる幅もスピードも全く違っていて、おそらくシリコンバレーって初期タイミングの時点ですさまじい人材が集まってると思うのですよね。
大卒の優秀層ほど起業するらしいので。
そこはもっと実際起業している側が伝えていった方がいいのだろうな、と思います。
 


3.大きな波は確実に来ている


安部首相が来た事からもそうですが、本当に大きな波は来ています。

起業して会社を大きくしたり、IPOしたり売却したりするのはどんどん楽になっていくと思います。


確実に成功するなんて事はありえないけど、でもそれでも確度は高くなっていると思う。


この大きな波を捉えて、しっかりを会社を成長させたい。

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アメーバもしっかり露出していました。
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Yelpのジェレミー「今日から日本でも使えるぜーー!」みたいな事を言ってる。
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ピンタレストのベン・シルバーマン
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藤田社長
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LINE森川社長
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ネットワーキングパーティーにはケネディさんも。
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藤田社長の言葉に

最高か最速

という言葉があります。

サービスを出す時は

・後発の場合、最高のクオリティで出し
・世に出ていない場合はとにかく最速で出せ

というものです。
(僕はそう認識しています)

この最速仕様の場合は、
ゴールをいかにフォーカスできるかが非常に重要だと思います。

最近自分の判断が甘かったな、と思ったのがまさにこれです。

初期構想からはかなりミニマムに削ったつもりだったのですが、もっと削れた。

ゴール設計を
週に数百件ずつアカウントを解放して検証していける事
にしてたのですが、
よりミニマム最速仕様にするために、
友人10人にまず触ってもらえる状態
という形に定義し直しました。

似ている様で全く違うのですが、
僕たちの場合はこのフォーカスポイントをずらすことにより機能を約半分まで削り落としました。

フォーカスすべき、ユーザーに体験して欲しい感動ポイントは、
あくまで
誰でも簡単に電子書籍を簡単に出せる
というポイントなので、
そこに関係無いところは友人であればかなり削り込む事が出来たのです。

このジャッジを一ヶ月前に出来ていれば、開発期間を2週間は短縮出来た気がするので、これは自分の実力不足、とかなり反省しました。

最初に、最高か最速と書きましたが、良く考えるとスタートアップの場合必然的に最速プラン、つまり世にまだ出ていないサービスを選択するしか無いですね。

最高プランを選ぶと開発期間が伸びるし、そもそも最適な人材を採用できるか分からない。
そうなると、キャッシュが無くなる可能性もあるので、二番煎じで最高プランを選ぶのはスタートアップとしてはあまり良いカードの切り方では無いのかもしれません。




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昨日書いた「経営者は孤独であるべき」に少し合わせたエントリーを。

サイバーエージェントはスピード感と子会社経営陣に経営を任せる事で有名ですが、
その中でも大きな経営判断だったと思われるものをまとめてみます。


1.[CyberZ/山内社長]
ガラケー広告代理事業

スマートフォン広告代理事業へのシフト


2.[CyberX/小柳津社長]
ガラケー制作会社

ソーシャルゲーム事業へシフト


3.[アプリボット/卜部社長]
スマートフォンメディア事業

スマートフォンネイティブアプリゲーム事業へシフト


4.[シロク/飯塚社長]
スマートフォンアプリ(my365)事業

スマートフォングロースツールBtoB事業へシフト


5.[(子会社ではないですが)サイバーエージェント本体/藤田社長]
広告代理事業

メディア事業(Ameba)へシフト


このほぼすべてで社員からの反発があり、
社員が去ったり組織が混乱した事を聞いています。

それでも経営陣が孤独に判断し、
リーダーシップを取って組織を再度統率して行った事は近くで見ていて感動すらしました。

上記のような事はサイバーエージェント内にいる頃は当たり前に見ていましたが、
社外からだと意外と見えないしスタートアップ経営陣の方々に取っても重要な事なのではないかと思いメモ程度にブログに書いてみました。

なお、やはりというか当たり前かもしれないですが、
そういった思い切った経営判断をし、それを成功に導いた方々はCA8、CA18に選ばれており、その経営能力がサイバーエージェント本体(というか藤田社長かな)には大きく評価されているように思います。

おそらく僕が辞めてからもたくさんの子会社経営陣の方々が
重要な決断を孤独に決断されていると思います。

・市場に合わせ事業体を変化させる事
・変化時に必ず起こる組織の混乱を統率し成功に導く事

この2点は経営者として重要な能力なのだと思います。







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